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  上市公司并購  
 

上市公司并購業(yè)務(wù)的具體步驟

來源:知乎  作者:信本咨詢  時(shí)間:2019-05-07

1確定并購戰(zhàn)略,清晰并購路線

上市公司開展并購工作的首要命題,是要基于自身的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,確定出合適的產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略和清晰的并購路線,相當(dāng)于是企業(yè)并購的“大方向”要出來,才能有后續(xù)的并購支撐工作。

 

從實(shí)踐操作中看,上市公司面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境多種多樣,但主要可分為以下幾種:

 

行業(yè)前景廣闊,但市場(chǎng)分散,區(qū)域差異大,上市公司需要全國布局,形成市場(chǎng)號(hào)召力,比如污水處理行業(yè),碧水源在全國收購污水處理廠;

 

行業(yè)前景廣闊,但市場(chǎng)分散,產(chǎn)品差異大,上市公司需要整合產(chǎn)品,打造品牌或客戶優(yōu)勢(shì),比如廣告策劃行業(yè),藍(lán)色光標(biāo)收購各細(xì)分廣告龍頭;

 

行業(yè)前景廣闊,細(xì)分市場(chǎng)集中,但企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)大,上市公司需要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,建立協(xié)同生態(tài)圈,比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),騰訊實(shí)施“二股東戰(zhàn)略”,參股大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、京東商城等各領(lǐng)域細(xì)分龍頭;

 

行業(yè)增長面臨瓶頸,但市場(chǎng)分散,效率差異大,上市公司需要整合低效率企業(yè),形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),比如水泥行業(yè),海螺水泥收購各低效企業(yè);

 

行業(yè)增長面臨瓶頸,但上下游有拓展空間,上市公司需要整合產(chǎn)業(yè)鏈,形成協(xié)同效應(yīng),比如黃金行業(yè),豫園商城收購黃金采選企業(yè),打造黃金全產(chǎn)業(yè)鏈;

 

行業(yè)增長面臨瓶頸,且相關(guān)行業(yè)皆競(jìng)爭(zhēng)激烈,但上市公司擁有高估值,需要轉(zhuǎn)型,比如中高端餐飲行業(yè),湘鄂情通過收購進(jìn)入文化傳媒、環(huán)保領(lǐng)域。

 

對(duì)于很多上市公司而言,“不并是等死,并了是找死”。正確的并購戰(zhàn)略,是成功的第一步。

 

2組織并購隊(duì)伍,建立工作機(jī)制

組建一個(gè)并購部門:組建精干的戰(zhàn)略投資部,由資深的并購經(jīng)理人帶隊(duì),并有來自于投資、咨詢、財(cái)務(wù)、法律或業(yè)務(wù)背景的員工支撐;公司核心高管也需要深度參與并購工作,甚至隨時(shí)按照并購要求開展工作。

 

聘請(qǐng)一只中介隊(duì)伍:聘請(qǐng)優(yōu)秀的中介隊(duì)伍,包括券商、律師、會(huì)計(jì)師。

 

建立一套工作機(jī)制:建立常態(tài)的工作組織機(jī)制,包括項(xiàng)目搜索、分析機(jī)制,溝通機(jī)制、決策機(jī)制;依據(jù)并購戰(zhàn)略規(guī)劃,制定上市公司開展并購工作的指引性文件,針對(duì)不同工作階段、不同標(biāo)的類型,明確并購工作的主要工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、工作流程、工作規(guī)范、工作方法與行動(dòng)策略、組織與隊(duì)伍建設(shè)等內(nèi)容,保障并購戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。

 

事實(shí)上,并購不僅僅是個(gè)產(chǎn)業(yè)選擇、戰(zhàn)略選擇問題,更是一個(gè)組織能力的問題。確定并購戰(zhàn)略之后,能否見到成效的關(guān)鍵是人員的素質(zhì)、判斷力和執(zhí)行力。

 

3評(píng)估自身能力,確定并購主體

模式一:由上市公司作為投資主體直接展開并購

 

優(yōu)勢(shì):可以采用的支付方式多,現(xiàn)金,換股并購,也可以采用股權(quán)+現(xiàn)金方式進(jìn)行并購;利潤可以在上市公司報(bào)表中反映。

 

可能存在的問題:在企業(yè)市值低時(shí),若采用股權(quán)作為支付手段,對(duì)股權(quán)稀釋比例較高;有些標(biāo)的希望一次性獲得大量現(xiàn)金,上市公司有時(shí)難以短期調(diào)集大量資金;上市公司作為主體直接展開并購,若標(biāo)的小頻率高,牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風(fēng)險(xiǎn)承受、財(cái)務(wù)損益等因素,比較麻煩;并購后若業(yè)務(wù)整合不好,業(yè)績(jī)表現(xiàn)差,影響上市公司利潤表現(xiàn)。

 

模式二:“上市公司+基金”,以并購基金開展并購

 

上市公司與PE合作成立產(chǎn)業(yè)投資基金,產(chǎn)業(yè)投資基金作為投資主體投資并購,等合適的時(shí)機(jī)再將投資項(xiàng)目注入上市公司。

 

優(yōu)勢(shì):基金旗下設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目“蓄水池”、戰(zhàn)略縱深、風(fēng)險(xiǎn)過渡,公司可根據(jù)資本市場(chǎng)周期、股份公司業(yè)績(jī)情況以及子業(yè)務(wù)經(jīng)營情況有選擇將資產(chǎn)注入上市公司,特別是可以熨平標(biāo)的利潤波動(dòng),避免上市公司商譽(yù)減值,更具主動(dòng)權(quán)。

 

問題:對(duì)合作方要求高。

 

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),資本市場(chǎng)形勢(shì)變化快,很多上市公司自己發(fā)育、組建并購團(tuán)隊(duì)來不及,因此,結(jié)盟PE,以并購基金的方式開展并購,是一種現(xiàn)實(shí)的選擇。

 

4尋找并購機(jī)會(huì),確定并購對(duì)象

成功的并購者總是在不斷地尋找機(jī)會(huì),戰(zhàn)略投資部應(yīng)依據(jù)產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略,對(duì)上市公司所在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上或者跨領(lǐng)域的公司進(jìn)行系統(tǒng)搜尋,搜尋的對(duì)象需要保持較大的數(shù)量,而仔細(xì)調(diào)研考察的對(duì)象比例在2成-3成之間,最終收購達(dá)成的可能僅有1%-2%。戰(zhàn)略投資部需專注于2-3個(gè)需要關(guān)注的市場(chǎng),并對(duì)每個(gè)市場(chǎng)中的5-10家目標(biāo)公司保持密切關(guān)注,了解其業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營、資源、被收購的潛在意愿等情況與信息。

 

搜尋大量的收購對(duì)象具有兩個(gè)好處,一方面能了解到目前存在何種并購機(jī)會(huì),與其需付出的對(duì)價(jià),另一方面還能更好地對(duì)比評(píng)估收購標(biāo)的價(jià)值。

 

遴選目標(biāo)公司要堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn):

 

1、規(guī)范性:規(guī)范帶來安全、給未來帶來溢價(jià)。

 

2、成長性:復(fù)合成長會(huì)提高安全邊際。

 

3、匹配性:對(duì)于產(chǎn)業(yè)并購而言,除了風(fēng)險(xiǎn)、收益外,要重點(diǎn)考慮雙方戰(zhàn)略、文化上的匹配。

 

值得注意的是,在尋找并購機(jī)會(huì)的時(shí)候,要堅(jiān)守既定的產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略,圍繞公司發(fā)展的戰(zhàn)略布局開展并購。往往會(huì)有一些機(jī)會(huì)看似令人振奮,但卻偏離產(chǎn)業(yè)并購戰(zhàn)略,需要抵抗住誘惑。

 

所有的搜尋信息與調(diào)研考察紀(jì)要,將形成上市公司收購標(biāo)的數(shù)據(jù)庫,是一份重要的知識(shí)寶藏。

 

5分析目標(biāo)企業(yè)的需求,溝通合作框架

(1)識(shí)別目標(biāo)企業(yè)的需求

 

觀察、捕捉、識(shí)別、滿足目標(biāo)公司的需求,對(duì)于并購成功特別重要。通常而言,目標(biāo)公司出于以下原因愿意被并購:業(yè)務(wù)發(fā)展乏力,財(cái)務(wù)狀況不佳,現(xiàn)金流緊張甚至斷裂,產(chǎn)業(yè)發(fā)展受挫,管理能力不足,代際傳承失效,上市運(yùn)作無望,公司價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)……

 

(2)溝通雙方的合作框架

 

各自立場(chǎng)是什么?各自的合理立場(chǎng)是什么?共同的目標(biāo)是什么?業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員、品牌、股權(quán)、公司治理、管理、資本,分別怎么安排?

 

(3)進(jìn)行有穿透力的并購溝通

 

1)利益溝通:換位思考,各自的利益訴求是什么?如何各得其所?比如,上市公司對(duì)于未上市企業(yè)的管理層,最大的利益點(diǎn)在股權(quán)激勵(lì)和新的事業(yè)平臺(tái)。

 

2)戰(zhàn)略溝通:針對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營段位,收購方最好要比目標(biāo)企業(yè)高一個(gè)段位。這就要求收購人員腦中有眾多的戰(zhàn)略范疇、模型,比如,技術(shù)思維、產(chǎn)品思維、市場(chǎng)思維、生意思維、產(chǎn)業(yè)思維、產(chǎn)業(yè)鏈思維、產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維、資本經(jīng)營思維、資源圈占思維、投行思維、文化思維……

 

3)文化溝通:在眾多競(jìng)購方中,除了利益和戰(zhàn)略外,需要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn),在文化理念上與對(duì)方達(dá)成一致認(rèn)識(shí)。

 

4)分寸把握:需要特別注意溝通什么內(nèi)容、溝通到什么分寸、分寸如何拿捏。比如,在溝通的早期,應(yīng)多關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù),找找整體感覺,不應(yīng)留戀價(jià)格或一些細(xì)節(jié)的談判。

 

6踩準(zhǔn)并購節(jié)奏,推動(dòng)并購實(shí)施

并購的每一個(gè)階段,都有大量復(fù)雜的工作,而核心環(huán)節(jié)直接決定了并購是否成功。概而言之,主要環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略制定階段、方案設(shè)計(jì)階段、談判簽約階段、并購接管階段、并購后整合階段、并購后評(píng)價(jià)階段。

 

在推動(dòng)并購的過程中,并購節(jié)奏感非常重要:

 

(1)如何接觸。初次接觸很有講究,火候不到,不要輕易進(jìn)入下一個(gè)階段。

 

(2)點(diǎn)出合作必要性。沒有做到位,不要繼續(xù)往下走。

 

(3)探討行業(yè)合作模式。充分溝通關(guān)于行業(yè)及業(yè)務(wù)的發(fā)展思路。

 

(4)引入相關(guān)方做并購準(zhǔn)備。選擇得力的中介團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。

 

(5)商談交易結(jié)構(gòu)與框架。要反復(fù)溝通,通過不斷更新備忘錄的形式推進(jìn)并購工作。

 

(6)敲定價(jià)格與交易條款。價(jià)格是最難的地方。

 

(7)把丑話說在前面。

 

(8)簽約與成交。

 

(9)安撫對(duì)方踏實(shí)落地。

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